Я сейчас очень часто сталкиваюсь с жалобами компаний, руководителей, на то, что очень трудно стало найти подходящих людей. Что выбирать зачастую приходится не из пяти лучших, как это было десять лет назад. Ну, и в сущности, когда ты выбираешь из пяти лучших не так страшно ошибиться, все равно все хорошие. А вот когда вы выбираете из двух, и оба не самый оптимальный вариант, цена ошибки резко возрастает.

Одна сторона - это выбор, другая, это когда мы получаем нового сотрудника, нам очень важно понимать, как правильно им управлять. Все мы когда-нибудь что-то покупали, в частности, какую-то сложную технику. И вместе с этой техникой мы всегда получали инструкцию. Но без этой инструкции мы сталкиваемся с такой ситуацией, когда вынуждены искать ту или иную функцию наугад. В результате можно испортить эту технику, потратить много времени на то, чтобы в ней разобраться, но самое главное, что можно использовать ее не на полную мощность. Т.е. какие-то из существенных возможностей можно просто не обнаружить.

Так вот когда к нам приходит хороший сотрудник, он приходит из совершенно другой компании, другой культуры, с другим опытом. Мы не всегда понимаем, его от него можно ожидать, а чего нет, какие у него будут возникать проблемы в работе и как мы можем его мотивировать. Вот на все эти вопросы дает ответы эффективно проведенное интервью при приеме на работу.
Таким образом мы говорим, что наша задача сделать максимально эффективный выбор в пользу того или иного кандидата. Привести в свою компанию, в свой отдел, в свое подчинение того человека, который подходит лично вам, который подходит под решаемые бизнес-задачи, который соответствует корпоративной культуре компании. Это одна сторона вопроса. Другая сторона, это составить эффективную инструкцию по управлению.

Что такое инструкция по управлению? Это анализ сильных и слабых сторон сотрудника, анализ возможностей и угроз его работы, это оценка его мотивационного потенциала, это понимание того, как он будет взаимодействовать с коллегами, подчиненными и руководством.

Оценка сотрудника, будь-то, найм кандидатов или аттестация персонала, это не инструмент исключительно HR-менеджера или рекрутера, это в первую очередь инструмент управления людьми, управления организацией, оптимизацией тех бизнес-процессов и взаимодействия, которые будут.

Первое на что мы с вами можем обратить внимание - это анализ прошлого или будущего. В частности многие американские методики проведения интервью основаны на том, что кандидаты оцениваются во время интервью целиком и полностью на основе своего прошлого опыта. Т.е. интервьюер задает вопросы, были ли у кандидата конфликты и как он их решал, являлся ли он в каких-то ситуациях лидером и вел себя в каком-то определенном случае. Какие виды спорта он предпочитал, индивидуальные и групповые и т.п.
Меняется ли человек, может ли такое произойти, что те ценности и принципы, которые были у человека сейчас уже неактуальны? Такое может быть. Т.е. существует первый риск, оценивать человека только по прошлому опыту нельзя, так как многое могло измениться, приоритеты, мотивация и т.д. Все мы часто сталкиваемся с чем-то в первый раз и если мы не сталкивались с этим раньше, это не значит, что мы не сможем это делать. Поэтому, отсутствие в прошлом опыте кандидата каких-то фактов, отнюдь не значит, что он не умеет этого делать, и не сможет в будущем.
Очень важный момент - это среда в которой человек находится и работает. Прошлый опыт кандидата был не в вашей компании, а в других компаниях и условия могли достаточно сильно отличаться от ваших. Соответственно то, как он действовал там, в той среде, может совершенно не совпасть с тем, как он будет действовать в вашей компании. Поэтому необходимо для объективной оценки кандидата фокусироваться и на будущем.

Работая с будущим, важно уметь прогнозировать поведение кандидата, моделировать его будущее поведение. Это намного сложнее. Получаемая от кандидата информация делится на факты и гипотезы. Например, то, что человек проработал пять лет на последнем месте работы - это факт, а то, что он стабильный и будет стабильным в вашей компании - это только гипотеза. Очень важное умение интервьюера, которое нужно оттачивать - это умение четко отделять факты от гипотез.
Еще раз, когда я узнаю, что человек за один год серьезно вырос в карьерном плане - это факт. Гипотезой в данном случае будет - он талантлив, у него есть отличные способности и т.д. Но что если у этого кандидата был "блат", он чей-то знакомый или родственник? Таким образом нужно находить несколько гипотез и желательно гипотез противоположенных.

Все конечно знают, что интервью - это "продай себя". Если ты хочешь попасть на какую-то работы, ты должен показать себя с лучшей стороны, что называется продемонстрировать товар лицом. Поэтому, если мы говорим об ориентации на самооценку кандидата во время интервью, то очень часто она бывает завышенной. Человек стремится приукрасить свои достоинства и преуменьшить свои недостатки. Поэтому третий подход и очень важный. Не доверять в полном объеме самооценке на интервью, а фокусироваться на объективной оценке.
Существует несколько важных идей, связанных с проведением интервью. Идея первая, не все качества, оцениваемые как положительные есть хорошо для определенных ситуаций.
Например, коммуникабельный бухгалтер скорее всего значительную часть времени израсходует на общение с коллегами. Наоборот, чрезмерно занудный и недоверчивый кандидат замечательно подойдет на позицию сотрудника службы безопасности ревизора, контролера качества на производстве.

Выводы следующие, нет плохих или хороших кандидатов, есть кандидаты подходящие или неподходящие.