.gif)
Аттестация сотрудников
Этот универсальный механизм периодической оценки должностного соответствия сотрудников может применяться любой организацией на любом этапе жизненного цикла. Аттестация сотрудников может стать тем врачом, который не только поставит точный диагноз кадровому потенциалу организации, но и позволит найти оптимальное лечение для его качественного роста.
После проведения оценки руководитель и кадровики получают детальный анализ качественных и количественных показателей эффективности труда отдельных сотрудников и всего коллектива. Эта информация является основанием для следующих кадровых мероприятий:
— Обучения и программ повышения квалификации, что позволит некоторым сотрудникам получить знания и навыки, необходимые для развития профессиональных компетенций;
— Ротации кадров, которая способствует снижению показатели текучести кадров и позволяет сохранить людей в организации;
— Повышения по карьерной лестнице для сотрудников, показавших не только свое соответствие должности, но и высокий уровень исполнения обязанностей;
— Увольнения неэффективных сотрудников, которые своей «работой» снижают общие показатели результативности труда.
В отношении последнего пункта необходимо уточнить, что действительно результаты аттестации могут быть основанием для увольнения сотрудника. Но для этого необходимо соблюдать ряд условий:
1. Аттестация должна иметь подтвержденный юридический статус, то есть в организации должно быть принято Положение об аттестации;
2. Процедура должна быть проведена в соответствии с существующим алгоритмом;
3. Увольнение возможно, если сотрудник отказался от всех предложенных ему вакансий, соответствующих его квалификации.
Аттестационные мероприятия индивидуальны для каждой конкретной организации. В одном случае, речь пойдет об очередной оценке, а в другом, об аттестации по итогам испытательного срока.
В любом случае процедура проведения аттестации включает в себя несколько последовательных шагов, каждый из которых имеет свои нюансы. Во-первых, еще до проведения самой аттестации стоит разработать, внедрить и ознакомить коллектив с Положением об аттестации. Грамотно составленный документ придает соответствующий юридический статус всей оценке.
Далее следует сама процедура аттестации сотрудников:
1. Подготовительный этап предполагает подготовку необходимых приказов и документов: определяется состав аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график аттестационных мероприятий. Кроме того закон обязывает заранее проинформировать сотрудников об оценке и ознакомить их с графиком и отзывами по работе;
2. Проведение аттестации предполагает наличие измеримых критериев оценки и выбор методов сбора информации;
3. Заключительный этап аттестации включает в себя информирование работников о результатах аттестации, а также документальное закрепление управленческих решений, выработанных по итогам аттестации.
Достаточно много вопросов возникает при выборе методов оценки. Одни методы необходимы для выявления черт личности, связанных с выполнение рабочих обязанностей, и совсем другие помогут оценить результаты труда за конкретный период времени.
Основные инструменты аттестации:
Метод ассессмент-центра или центра оценки. Этот вариант аттестации, как правило, требует привлечения специалистов со стороны, что гарантирует более профессиональные и объективные результаты. В ходе проведения оценки приглашенные HR-ры могут использовать как тестовые методики, так и различные формы игровых смоделированных ситуаций. Полученные результаты оценки позволяют провести анализ особенностей поведения конкретного сотрудника, однако не дают представления о результатах его труда за определенный период времени.
Интервью по компетенциям или стандартное собеседование.
Ведущим в ходе такой оценки обычно выступает непосредственный руководитель. Такая беседа носит свободный характер, но при этом всегда строится исходя из основных целей аттестации. Обычно темы, которые обсуждаются в ходе собеседования, касаются оценки результатов проделанной работы, обсуждение развитости у сотрудника корпоративно-полезных компетенций, либо определения целей индивидуального обучения.
Этот же метод может применяться и в виде групповой процедуры оценивания. Членами комиссии в таком случае могут быть как непосредственный руководитель, так и руководители других подразделений, а также приглашенные эксперты.
В ходе групповой оценки есть возможность измерить как психологические характеристики сотрудника, так и его знания и результаты деятельности. Кроме того такая оценка предпочтительней индивидуальной оценки руководителя, поскольку она позволяет получить более объективные данные от нескольких человек по нескольким показателям. Для большей объективности в расчет не берут крайне-низкие и крайне-высокие показатели, поскольку они скорее характеризуют личность оценивающего, чем самого испытуемого.
Индивидуальная и групповые формы оценки могут проводиться без участия сотрудника путем заполнения соответствующих оценочных бланков. Измерение показателей проводится либо путем ранжирования, когда сотрудники всего подразделения оцениваются по их заслугам и выстраиваются в порядке от самого эффективного до самого неэффективного. Однако чаще стараются пользоваться, так называемой шкалой оценок. Измеряемая компетенция представляется в виде шкалы, каждое значение которой – это конкретная форма поведения на рабочем месте. Количество значений шкалы может варьироваться от 3 до 5 и больше пунктов.
Во многих профессия типа «человек-человек» высоко ценится развитая коммуникативная компетентность. Если представить ее в виде 4-членной шкалы, то она будет иметь следующий вид:
4 уровень (мастерское владение компетенцией). Эффективно взаимодействует с коллегами и клиентами, выбирает стиль общения, который соответствует ситуации и типу собеседника. Аргументирует свою позицию фактами и доказательствами, учитывая интересы партнера по общению.
3 уровень (профессиональное владение компетенцией). Легко устанавливает контакт с малознакомыми людьми, четко и доходчиво формулирует свои мысли. Задает вопросы, уточняющие позицию партнера. Умеет конструктивно разрешить конфликт.
2 уровень (компетенция находится в процессе развития). Уверен в общении в привычной обстановке, однако при необходимости установления новых контактов возникают сложности. Со знакомыми людьми, в привычной обстановке может аргументировано и уверено доказать свою позицию. Новая ситуация вызывает коммуникативные сложности, речь становиться неуверенной, плохо структурированной. Не всегда эффективно справляется с конфликтами.
1 уровень (компетенция не развита). Сложно идет на контакт с клиентами и коллегами. Не способен четко сформулировать свою мысль, аргументировать свою позицию. Может инициировать конфликт.
Вербальная форма оценочных шкал предпочтительней числовых показателей, поскольку она позволяет руководителю более объективно оценить сотрудника, основываясь на опыте совместной работы.
Вариантом дополнительной оценочной процедуры может служить метод 360 градусов, при котором уровень развития компетенций сотрудника оценивается руководителем, коллегами, клиентами и самим сотрудником. Этот комплексный подход имеет как своих сторонником, так и ярых противников. Первые указывают на большую объективность оценок, возможность оценить важные корпоративные компетенции, демократичность подхода. Группа противников метода наоборот говорит о вредном влиянии на социально-психологический климат коллектива, сложности в обработке и ограниченности при оценке достижений сотрудника.
Зачастую именно необходимость оценки результатов труда делает процедуру аттестации сотрудников значительно более сложной. Все дело в том, что критерии оценки всегда необходимо разрабатывать с нуля, исходя из реалий конкретной организации. Они зависят и от содержания труда работника, и от особенностей организации.
Критериями оценки могут служить профессиональные знания, для оценки которых с успехом применяют специализированные тестовые методики. Такие тесты разрабатываются для конкретной должности и содержат около 50 вопросов с один либо несколькими правильными ответами. Успешное прохождение профессионального теста позволяет утверждать, что сотрудник обладает необходимыми в профессиональной сфере знаниями.
Многие компании выстраивают процесс аттестации сотрудников в виде нескольких уровней. На первом оцениваются результаты работы сотрудника, а на втором необходимые компетенции.
Однако не стоит расслабляться после проведения аттестации сотрудников, поскольку следующий этап работы требует не меньше усилий и времени. Аттестация сотрудников позволяет доказать соответствие или несоответствие сотрудника занимаемой должности, кроме того сотрудник, успешно прошедший аттестацию сотрудник может быть включен в кадровый резерв либо повышен по службе.
Стоит помнить о необходимости информировать сотрудников как о целях аттестации, так и об ее итогах, а также обязательно подкреплять положительные результаты аттестации. Все дело в том, что кадровые мероприятия, направленные на оптимизацию оргпроцессов, вначале всегда воспринимаются сотрудниками настороженно либо вовсе вызывают негативные эмоции. Данное явление связано не только нежеланием людей вносить серьезные изменения в устоявшиеся профессиональные отношения и неприятием оценочной критики, но и с нехваткой информации и слухами. Полноценное информирование сотрудников позволяет снизить уровень тревожности и помогает им более успешно выполнить задания.
Сотрудники должны четко сознавать, что основная цель любой оценки — это развитие организации и решение ключевых HR-задач:
1. Сбора информации для принятия решения о продвижении сотрудника по службе;
2. Корректировки системы материального стимулирования по результатам индивидуального вклада,
3. Определения либо уточнения профиля ключевых компетенций для конкретной должности;
4. Уточнения целей обучения и программ развития, действующих в компании.
Качественно проведенная аттестация сотрудников – это универсальный механизм решения многих кадровых проблем организации.