.gif)
Оценка персонала
— организации отбора кандидатов на замещение вакантной должности;
— психологического сопровождения трудовой деятельности;
— аттестации персонала;
— оценки степени достижения результатов;
— карьерному планированию и т.д.
Независимо от конечной цели, можно говорить об оценке результатов профессиональной деятельности сотрудника либо об оценке сформированности конкретных профессиональных и не только компетенций.
В первом случае интересуются качественными и количественными показателями результатов труда. При этом разработка понятных и измеримых критериев оценки персонала – это обязательный подготовительный этап, гарантирующий объективность полученных данных. В последние годы этим вопросом озаботились не только коммерческие, но и государственные структуры. Все чаще критерии оценки персонала разрабатываются для сотрудников социальной сферы, в профессиональной деятельности которых много качественных показателей труда. Полученные результаты напрямую влияют на стимулирующую часть заработной платы сотрудника и служат дополнительным мотиватором.
При измерении профессиональных компетенций исходят из актуальных потребностей организации и анализируют уровень выраженности тех или иных профессионально важных способностей. В модель компетенции для конкретного сотрудника входят как специализированные знания, так и профессионально-значимые качества.
Процесс оценивания может находиться в сфере ответственности непосредственного руководителя, сотрудника кадровой службы или учебного центра, а также приглашенных специалистов. Кроме того в организации встречаются несколько уровней оценки персонала, начиная от повседневной бесконфликтной критики и заканчивая оценкой потенциальных возможностей и соответствия занимаемой должности.
В HR-сфере разработаны и применяются разнообразные методы оценки персонала, среди которых выделяют:
1. Анкетирование – этот социологический метод сбора информации позволяет при необходимости оценить как уровень владения профессиональными знаниями, так и степень выраженности определенного личностного свойства. Составление качественной анкеты, способной объективно измерить нужные признаки требует не только знаний методологии социологического исследования, но и умения грамотно сформулировать варианты шкал для конкретной компетенции.
2. Интервью – еще один популярный социологический метод сбора информации, среди разновидностей которого можно найти и свободные, и стандартизированные варианты.
В частности интервью по компетенциям по модели STAR позволяет эффективно оценить уровень развития тех или иных способностей и качеств. В задачи интервьюера входит получение или уточнение информации по следующей схеме вопросов:
1. S — вопросы о ситуации, которые вызволяют выявить опыт решения конкретных задач;
2. T — уточнение деталей задачи, которая стояла перед сотрудником;
3. A — описание предпринятых действий;
4. R – информация по полученному результату.
Оценка компетенций с применением данного метода может проводиться как с кандидатами на должность, так и с сотрудниками организации.
Еще один интересный вариант интервью – это оценочное собеседование. Такая форма общения руководителя и подчиненных включает в себя стратегические вопросы деятельности сотрудников. Как и любое интервью, такое собеседование требует определенной структуры вопросов, специально организованного пространства и времени. Оценочное собеседование позволяет решить целый ряд важных задач:
— уточнить сведения о профессиональных результатах сотрудника;
— наладить обратную связь между руководителем и сотрудником;
— найти точки соприкосновения в оценках результативности деятельности подчиненного;
— определить стратегию профессионального роста сотрудника;
— замотивировать специалиста на достижение четко сформулированных целей.
3. Метод наблюдения позволяет оценить особенности поведения сотрудника в неформальной либо рабочей остановке. Фиксация профессиональной деятельности оцениваемого в часы работы – это не что иное, как хорошо известная «фотография рабочего дня».
Ограниченность этого метода заключается в сложности организации процесса наблюдения, не только с технической, но и с юридической точки зрения. Любое наблюдение должно проводиться только с согласия участника, а это значительно искажает реальную картину поведения.
4. Тестирование – еще один популярный в практике HR-менеджеров инструмент. Многообразие тестовых методик требует тщательного разбора их способностей оценивать профессиональные компетенции. Сразу оговоримся, что речь не идет об организационных тестах, цель которых оценить уровень квалификации сотрудника.
Все применяемые в кадровом управлении психодиагностические методики можно условно разделить на несколько групп:
1. Объективные тесты;
2. Психологические самоотчеты;
3. Проективные методы;
4. Методики с применением профессиональной аппаратуры.
Задачи первой группы: оценить способности испытуемого, например, остроту внимания или объемы памяти. По этой причине время прохождения этих тестов обычно ограничено.
В HR-сфере как правило применяют различные варианты самоотчетов, например, тесты – опросники MMPI, тест Кеттелла 16PF, CPI и другие. В некоторых случаях специалисты могут использовать для диагностики открытые опросники или тесты с оценочными шкалами.
Проективные методики (тест Люшера, арт-терапевтические техники), выполненные профессиональными психологами, позволяют снизить монотонность диагностики и получить ценную информацию по сложным признакам. В частности их с успехом применяют для диагностики мотивационной сферы личности.
Для некоторых профессий важна оценка скорости реакции и остроты внимания. С этой задачей эффективно справляются аппаратурные методики.
Однако, несмотря на все возможности психодиагностических методик, специалисты советую помнить, что комплексный подход в использовании тестов дает более достоверные результаты. Для того, чтобы подтвердить широкие возможности этой формы оценки, стоит упомянуть некоторые варианты методик, которые в состоянии диагностировать конкретные профессионально-значимые компетенции.
Уровень ответственности сотрудника, то есть готовности отвечать за свою работу, оценивают по следующим методикам: УСК (уровень субъективного контроля), CPI (результаты общего профиля и шкал Re+, Sc+), опроснику Кеттелла (шкалы E+, G+), тесту Томаса (отрицательный результат по шкале избегания). Результаты по первому тесту максимально нацелены на измерение данной черты характера.
Оценка лидерских качеств проводится за счет теста Лири, Кеттелла (шкал E+, H+, Q2-) и всего первого блока Калифорнийского опросника CPI.
Способность быстро принимать решения и действовать в нестандартной ситуации оценивается через высокие результаты по шкалам E+, H+, B+ опросника Кеттелла, теста Лири и УСК.
Даже такая прикладная компетенция как коммуникация, а именно умение налаживать партнерские отношения, способность слушать собеседника и легко доносить нужную информацию, можно диагностировать с помощью тестов. Общие представления о выраженности данной компетенции способны дать результаты теста Лири, Томаса (высокие результаты по стилю сотрудничество), шкалы A+, H+, L- опросника Кеттелла, а также шкалы Sy+, Em+, To- методики CPI.
Оценка персонала
Все эти данные только доказывают, что грамотное использование психодиагностических методик в состоянии дополнить и расширить информацию о личности человека и его психологических характеристиках.
Многообразие вариантов диагностики натолкнуло специалистов на мысль о целесообразности использования комплексного подхода в оценке персонала. Метод Ассессмент-центра, который является живым воплощением данного подхода, был разработан на Западе в середине 20 в. Сначала он использовался исключительно в военных целях, однако впоследствии был взят на вооружение бизнесом, а в начале 90-х стал применяться и у нас. Ассессмент-центр – это вариант комплексной оценки персонала, включающий в себя взаимодополняющие методики и позволяющий оценить реальные психологические и профессиональные качества специалистов, соответствие требованиям должности и потенциал сотрудников. Поскольку основной целью этого метода является оценка управленческих навыков и потенциала, то обычно он используется для руководителей. Формы работы могут включать как индивидуальные, так и групповые задания:
1. Психологические тесты;
2. Решение кейсов;
3. Метод in-tray;
4. Целевая деловая игра;
5. Ролевая игра;
6. Различные формы групповых дискуссий;
7. Интервью по компетенциям.
Исследователь, принимая роль ведущего и наблюдателя, в состоянии решить ключевые кадровые задачи. Например, при формировании кадрового резерва, возможно оценить потенциал сотрудников и выявить тех, кто способен к развитию и нацелен на карьерный и профессиональный рост. При составлении программ обучения метод Ассессмент-центра позволяет понять, какие управленческие навыки целесообразно развивать у определенных сотрудников. А при назначении на новую должность дает необходимую информацию о готовности сотрудника к выполнению новых функций и соответствии личности требованиям должности.
При организации этого способа оценки одна и та же компетенция оценивается несколько раз, при этом в процессе оценки участвуют несколько наблюдателей, а вся обратная связь организуется строго по итогам работы.
Однако, несмотря на очевидные достоинства этого метода, у Ассессмент-центра есть и свои минусы. Большинство зарубежных специалистов указывают на высокий субъективизм метода: оценки выставляются людьми, а смоделированная игровая ситуация в любом случае отличается от реальной. Второй существенный минус – это высокая стоимость диагностики, что делает нецелесообразным применение метода при работе с большими группами сотрудников, например при оценке кандидатов на массовые профессии.
Рассмотренные выше методы — это только небольшая часть практического HR опыта, использование которого в любом случае остается в сфере заинтересованности и возможностей организации и ее руководства.